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你真的搞懂OKR了嗎?以Intel為師，打造最強作戰部隊：CEO、主管、人事培訓部門必讀!iOKR創辦人王怡淳以超過15年落地實踐經驗，教你成為像Google、Facebook一流企業

為了解決善於溝通英文的問題，作者王怡淳（Chris） 這樣論述：

一次搞懂OKR，做對的事！ 組織戰略專家王怡淳以實戰與顧問諮詢15年經驗， 帶你體驗原汁原味的OKR， 透過 1核心+2方針+3精髓+4策略+5能力之方法論 及組織實務落地之步驟做法， 改造企業體質， 提升團隊績效及個人職場競爭力 CEO、主管、人事培訓部門必讀！ OKR源自Intel，自1970年代沿用至今。近年來，OKR風潮在兩岸火熱，但不少企業誤解OKR的意涵與做法，一股腦兒地套入本土企業的組織運作。導入OKR需要了解它的「道」與「術」，以及掌握執行的心法、技法與工法。 「市面上OKR訊息，有些是從西方或日本職場生態描述 OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度詮釋

，對於OKR定位理念和實務操作，和我在海峽兩岸所經歷的OKR，差異很大。這是一本解析 OKR 實務操作的書。希望藉由我輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR 之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。」 ——作者王怡淳 關於OKR的 9大問 1. 你應該學習「OKR方式管理團隊」？還是只學習設定「OKR目標」？ 2. OKR真的不能與員工的績效評估掛鉤嗎？ 3. 導入OKR是要取代KPI嗎 ？ 4. OKR只適合某些行業、企業或部門？ 5. 我的團隊素質不高，所以不適合導入OKR？ 6. 導入OKR，團隊所有

成員都要制訂OKR目標嗎？ 7. 導入OKR一段時間，怎麼感覺又做回了KPI，為什麼？ 8. OKR可以有效提升跨部門合作的效率，怎麼做的？ 9. 你還在「拆解」目標嗎？OKR目標的軀殼與靈魂是什麼？ 我們需要一本自本地社會和企業文化角度、從實務操作剖析OKR的書。作者王怡淳曾任職於Intel，在台灣、大陸、美國經歷「原汁原味」的OKR，以累積實戰與顧問諮詢超過15年的經驗，為你揭開OKR重重迷霧。 無論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可自本書提供的OKR完整方法論，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 ╟ 專業推薦 ╢ 本書用更高的視野來解答OKR的成

功導入，OKR不僅僅是策略思維，更是組織的授權當責文化，是部門合作精神，更是領導力的極致展現。 李岳倫（DDI - Development Dimension International 台灣區董事總經理） 看完Chris這本OKR，我在思考，或許這就是貫穿「道、天、地、將、法」、帶領企業迎向當前複雜挑戰、推動變革成為敏捷式組織的一個作業系統。 陳來助（臺灣數位企業總會理事長） 作者對於OKR工具運用的掌握，十分全面，包括策略的連結、目標的設定、部門間的溝通協作、部屬的績效回饋與全方位的當責管理，皆能深入淺出地運用案例加以闡述。 鄭晉昌（國立中央大學人力資源管理研究所教授）   序〉帶您

體驗原汁原味的OKR！ 2006年，我第一天到Intel報到時，對公司業務和環境都還生疏，就被要求提出個人的季度工作計畫。當時我慌了，因為過去的工作經歷，都是執行上面交代的任務，從沒給自己訂過計畫和目標。這是我職涯第一次接觸到「OKR」。 2018年下半年，我離開Intel，選擇在領導管理、組織戰略領域，與企業交流過去職場的管理經驗。隔年，因緣際會認識了台灣老牌的管理顧問公司老闆。他知道我過去服務於Intel戰略合作部門，邀請我去北京為一家旅遊互聯網集團分享OKR的實務經驗。 說來莞爾，那是我第一次聽到OKR這個詞，開始了解什麼是OKR。至此我也才知道，市場所說的OKR目標，就是Intel

內部所說的iMBO；外界說的OKR創始人，就是Intel前總裁Andy Grove。 而John Doerr——這位被市場稱為OKR推手的Intel前員工，他的著作《OKR 做最重要的事》描述的OKR價值與內涵，則是我在Intel服務13年，每天經歷的組織運作與領導管理實踐的綱領和指南針。這也似乎在冥冥中，引導我後來成為了OKR的顧問教練。 OKR理論眾說紛紜，可惜不夠全面 市場上關於OKR的書籍文獻，兩岸至今將近有30本了。有些是從西方或日本職場生態描述OKR的國外翻譯書，有些則是從人資或學術背景的角度來詮釋，對於OKR的定位理念和實務操作眾說紛紜，和我在海峽兩岸所經歷的Intel O

KR，差異很大；而其內容多偏重OKR目標設定的角度和OKR實施後企業的美好境界，但對於落實導入的心法、技法、和工法、以及實戰案例的描述，著墨有限。 這些年，我和許多企業主交流，其中不少是看書、網絡資訊後自己導入OKR。他們希望導入後快速得到效果，但最終不如預期，於是認為OKR不適合他們的企業；而當他們將OKR視為西方高大上的管理理論（我不認為OKR是理論），認定它無法落實於本地企業而放棄，也令我深感遺憾。 究其原因，主要是在於他們誤解了OKR的意涵與精髓，錯將這套源自西方的組織管理戰略，一股腦兒地套入我們本地企業的組織運作中。 從輔導企業OKR導入的經驗，我觀察到市場上需要一本自我們本地

社會教育和企業氛圍的角度，從實務經驗剖析OKR的書。 這本書的出版，希望藉由輔導企業的經驗，和在台灣、大陸及美國親身驗證過的「原汁原味」OKR之經歷，讓大家對OKR有正確、全面且深度的認知，減少成為「白老鼠」以及「 摸著石頭過河」的風險。 企業主、主管、人資及一般上班族必讀 OKR制訂目標（Objective）與關鍵結果（Key Results）的思考模式， 對個人而言，是訓練我們的因果邏輯能力，引導我們用更寬廣的角度評估並解決問題。 對於企業來說，因為OKR是「眾人的管理」，它的複雜度就遠高於個人的應用！在企業，我們不僅學習OKR目標設定的層面，更需要學習目標執行與查核所需要的方法。

不論是企業管理者、人力資源管理者或一般職場人士，都可以從這本書提供的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力，了解職場管理新趨勢，進而評估調整自身的工作心態與競爭力。 同時此書可幫助企業進行組織轉型、人才識別、激發組織活力，對於「OKR是否適合我的企業？」「要如何導入？」「導入會遇到什麼困難？要如何解決？」等問題，也都有深入的剖析。 謝謝吳永佳女士在編輯上的指導，布克出版社總編輯賈俊國先生、助理廖沛綺女士以及好友徐端儀女士的協助，讓此書得以順利出版。最後感謝在台北的家人，李紹暉先生、華人講師聯盟創會長張淡生、DDI董事總經理李岳倫、羅亦耀老師、喬安妮老師、上海的蔡茂賢先生、許

其先生、以及北京的楊彬女士，在管理顧問教練的跑道上所提供的契機與支持。 前言〉從觀念突破到實務操作 2021年中秋節過後，我到了上海工作。隔離期間我看見2個消息：1)上海中學附屬國際部小學6年級生開始學習OKR；2)微軟收購OKR 解決方案新創公司Ally.io，媒體引述收購原因：「因應遠距上班成為未來工作趨勢，微軟將強化旗下生產力工具。」 當下想起合作夥伴對我的提醒：「Chris，過去這2年，OKR在大陸市場雜音很多！和合作機構見面時，要怎麼突顯我們的價值？之前安排和北京、上海、廣州的管顧機構高階主管會面，對方一聽要談OKR，表示興趣不大；直到我強調你過去服務於Intel，對OKR看法

不同，他們才答應見面。」 我被搞糊塗了，這市場究竟是怎麼一回事？踏進合作機構的會議室，與對方的市場負責人簡單寒暄兩句後，我們直接切入主題…… 從與一家企業的對話，揭開OKR重重迷霧 對方市場負責人表示：「Chris 老師，不知道 OKR 在台灣發展如何？我先說兩句，我做培訓 15 年了，大概 5 年前，企業開始詢問 OKR。現在 OKR 已經過了知識普及的階段，但我們的客戶導入後，發現有很多問題，走不下去的也不少。所以現在市場對於 OKR 的疑問越來越多，認為 OKR 是西方的東西，和既有制度接不上、沒法用。這類的抱怨，這 2 年來沒停止過。但市場對 OKR 的需求還是很大，我們依然收到不

少客戶的諮詢。說真的，我們現在也不知道怎麼處理，找以前合作的老師，我們不放心；但生意上門，往外推也不是辦法……」 我只好回答：「我先很快地談談對 OKR 的理解吧！」 30 分鐘簡報結束後，對方負責人表示：「您談的 OKR，不像績效管理，好像是目標管理的上一層，比較像是OD（Organization Development -組織發展）或是組織戰略之類的理論。」 我回答道：「這是我在 Intel 工作 13 年精煉的總結。OKR 是團隊為了達到目標、完成使命所需要的管理思考執行的組織戰略。」 對方又問：「但OKR 被市場歸類在績效管理或目標管理，您認為適合嗎？」 我回答道：「坦白說，這些

歸類有點是出於市場推廣的考量，又或者是主者對 OKR 的理解不同所造成的。我認為 OKR 與目標管理的連結性比較高，是一套為達成目標形成的組織戰略；因為這個戰略執行得當，所以績效提升，這是因和果的關係。」 對方繼而又問：「外界提到 OKR 不能與績效評估掛鉤，你覺得這說法對嗎？」 我回答道：「以過去成功導入 OKR 的企業案例來看，OKR必須和績效掛鉤。OKR的思路是做重要的事，但對於最重要目標的達成結果，沒有績效獎懲，那將如何促發員工完成目標的動力？OKR強調內在動機的展現，如果沒有績效評估考核的外在動機支撐，內在動機很難持續。」 對方再問：「照您這個邏輯，不論哪種企業、何種體質，只要

有組織痛點，都可以採用 OKR 的解決方案？」 我回答道：「沒錯，OKR 提供不同的解決方案，也就是我剛剛提到的 3 大精髓、4 大策略。企業可以針對不同的痛點、或亟需解決的難題，採用 OKR 不同的精髓與策略解決方案，分批次、分人員、分階段實施。」 對方續問：「您所說的 1 核心——人才辨識是什麼意思？和人才測評是什麼關係？」 我回答道：「團隊經由 3 精髓和 4 策略的組織運作，可以看出成員所展現的5種能力，來作為人才辨識的重要參考。這是實地實境的能力測試，可以結合人才測評系統，找到企業合適的人才。」 最後，對方負責人終於說道：「您說的這套OKR方法論，我倒是第一次聽到有人這樣談

OKR 的。我現在知道先前那些客戶導入 OKR 卡關的地方，該怎麼解決了！」 你真的搞懂 OKR 了嗎？ 在台灣，許多企業主閱讀了約翰．杜爾（John Doerr）所著的 《OKR做最重要的事》一書後，對於OKR能活化團隊、提升效率的方式趨之若鶩。而這個方式正是基於在1970年代，前Intel總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）提出的OKR概念： ‧Objective 是你想要實現的特定目標或承諾 ‧Key Result 是為了實現目標，必須交付可以看到的、可衡量的結果。 除了以上字面的定義，這3個英文字母「OKR」同時引領Intel的團隊學習掌握： ‧如何在動態環境中，讓自身工

作與公司部門的目標，保持一致的方向進行 ‧如何在自己、主管和跨部門利益關係者之間，建立對績效的共同期望 ‧如何提升績效反饋的效益 ‧如何完善與跨部門利益關係者之間的協調溝通 面對OKR，許多企業遭遇到「見樹不見林」的困境。他們將OKR的重點侷限於只是「目標設定」的工具，因此花了大把時間學習目標（Objective）和關鍵結果 （Key Results）的設定和關聯性，卻忽略了OKR真正的意涵。大家是學習「OKR方式」管理團隊，而不是學習用「OKR目標」管理團隊。 而我所經歷認知的OKR，要發揮它的效能，必須從團隊運作的角度導入，從實戰中學習，從過程中驗證，並且從變化中調整。而OKR這

套管理思考執行的組織戰略，企業要能有效實施的關鍵在於：制訂的目標如何因應內外挑戰、如何找到執行關鍵路徑與持續的動力，以及如何嫁接績效激勵制度。這正是本書的重點。 本書特色與使用方法 正因為許多企業誤解了OKR的真實意涵，以至於在組織改造上常顯得窒礙難行，這是一本解析OKR實務操作的書。我以在Intel工作13年之經驗，採取實務案例的撰寫模式，從實戰角度，說明如何以 OKR的3大精髓「自下而上」、「少就是精」、「公開透明」為基礎，與目標視野、合作共贏、激勵當責、引導反饋等4個執行策略的交互運作，讓你掌握主管與部屬必須具備的 OKR 組織運作的「道」與「術」。 許多人會拿OKR和KPI 作比

較，將OKR聚焦於目標設定的工具。但從我在Intel的歷練所理解，OKR的意涵與應用遠超過目標設定。因此，在本書中出現的「OKR」一詞，係指組織管理戰略；若是單純指目標，將以「OKR目標」一詞表示。另外，為符合團隊導入OKR的真實情境與說法，本書中我們以「O」代表「目標」，以「KR」代表「關鍵結果」。 OKR的思考核心和執行策略，放諸四海皆准。從我在Intel中國區和亞太區的經歷，以及觀察歐美團隊的運作，發現每個地區和團隊側重的精髓與策略、執行手法、速度、力道都不盡相同。 本書提供的案例、策略、方法、步驟，每項都是一把工具。每一把工具都有它獨特的用處，但你不一定都要用到。閱讀本書的過程中，

你不妨思考企業所處之人文國情、組織文化、營運痛點、部門屬性、團隊體質、以及對應的需求與情境後，選擇合適的工具導入OKR。 本書共有6個Part，簡單說明如下： ‧Part 1說明OKR的定義與哲學、與其他管理方式的差異、以及我在Intel 歷練後所精煉的OKR方法論：1核心＋2方針＋3精髓＋4策略＋5能力。 ‧Part2~Part5則是個別介紹OKR方法論中的4大策略，包括執行方法、步驟與案例。 ‧Part 6提供企業導入的案例說明，說明對於企業各階層的價值影響，並針對企業最常遇到的迷思困惑，提出解答與建議。  

善於溝通英文進入發燒排行的影片

社群媒體使用模式研究：從自尊與自我揭露出發探討社群媒體對使用者心理健康的影響

為了解決善於溝通英文的問題，作者羅立鋒 這樣論述：

本研究以使用者自尊與自我揭露作為使用動機，探討這兩個方面與使用社群媒體的關係，並探討使用社群媒體對心理健康的影響。本研究針對社群媒體Facebook使用者進行線上問卷調查，共蒐集到589個有效樣本。問卷資料採用 SPSS 25及 SmartPLS 3.0 統計軟體進行統計資料分析。研究結果發現自尊對網絡自我揭露的功能是有顯著的正向影響關係，而使用者自尊高低對於社群媒體使用是有顯著的負向影響關係。另外，除了「隱私」功能外，其他網絡自我揭露功能對社群媒體使用是沒有顯著影響。而社群媒體使用對使用者心理健康沒有顯著影響。社群媒體使用模式是本研究的另一個研究重點，本研究將台灣的Facebook使用者劃

分為五種社群媒體使用模式，關係維持者、低使用者、思想抒發者、生活分享者和社交花蝴蝶。本研究發現不同的社群媒體使用模式會有各自的社群媒體使用策略，但所有類型的社群媒體使用者都會作出關係維護等低使用的行為，或多或少參與到社群媒體當中。而五種社群媒體使用類型中，思想抒發者的心理健康最為良好，生活分享者和社交花蝴蝶這發文頻率較高的使用類型心理健康相對較差，可見不同的發文內容和頻率是會影響到使用者心理健康。

小學生的煩惱3：面對壓力該如何調適?(隨書附贈「調適壓力小書籤」三款&「溝通技巧小書籤」一款)

為了解決善於溝通英文的問題，作者大野裕 這樣論述：

漫畫情境×專業指導×實際操作＝壓力管理最佳寶典 　　★3個「化壓力為助力」的要素，幫助激發自身的潛能。 　　★4種「管理壓力」的方法，提供練習釐清情緒，減輕內心的負擔。 　　★4則「特別專欄」，深入探討壓力的各種面向，以及介紹能夠讓人清楚表達想法的「DESC原則」。 　　★隨書附贈「調適壓力小書籤」三款和「溝通技巧小書籤」一款。 　　你曾經遇過以下幾種情況嗎？ 　　無法適應新環境、身邊有你討厭的人、沒辦法獨自完成分內的工作、太在意別人對你的看法、擔心在重要場合出糗、和朋友吵架、被迫挑戰不擅長的事情、被同學排擠、用通訊軟體溝通產生誤會……面對這些時刻，肯定覺得壓力大到喘不過氣吧！ 　　

一個人若長期處於高壓的狀態，不僅心中會產生負面情緒，身體也會出現各種不適，甚至會做出反常的行為，因此「壓力」確實不能輕忽。《小學生的煩惱3：面對壓力該如何調適？》就是一本專為「不知道該如何排解壓力的人」所精心設計的壓力管理寶典，以可愛的吉祥物獅子「Heart」引導式閱讀五個章節： 　　一、什麼是壓力？ 　　概述壓力源與壓力反應，以及把壓力變成助力的三種要素：認知力、控制力和溝通力。 　　二、認知力（靈活思考） 　　遇到困難時能夠轉換思維的能力。 　　三、控制力（分段達成目標） 　　面對難題時維持對事物掌控權的能力。 　　四、溝通力（尋求他人幫助） 　　碰到困境時勇於請教他人的能力。

　　五、壓力管理的方法 　　四種實際演練減輕心理負擔的技巧，包括棒球壘包法、快樂日記、著色畫和思考其他可能性。 　　本書有方法的指導如何運用化壓力為助力的三大要素，應付各種令人倍感壓力的情境，並透過漫畫演繹和實際操作，澈底了解採用壓力管理方法的結果，以及體會順利排解內心重擔的成就感。值得一提的是，第一、二、三、四章的最後皆附有「專欄」，除了探討危害情緒和人際關係的思考習慣、壓力引起的疾病，以及青春期帶來的壓力，還介紹能夠讓人妥善把自己的想法與心情傳遞給對方的「DESC原則」（D＝Describe，描述：告訴對方客觀的事實。E＝Express，表達：向對方傳達心情或感受。S＝Suggest，提

議：站在對方的立場提出期望或建議。C＝Conclusion，結果：意見被否決時，提出備案。），減少因溝通不良而發生誤會的機率。 　　書中所要傳達的核心理念是「壓力並非全都是壞事」，承受壓力雖然辛苦，卻可以使人成長，並激發自身的潛能。只要從頭到尾仔細閱讀這本書，你也可以把壓力轉換為前進的動力，讓它成為提升幹勁與專注力的墊腳石！ 　　※當你感到壓力時，是否出現以下認知扭曲的情況呢？ 　　＊極端化思考 　　認為所有事情非黑即白、非對即錯，絕不容許一點灰色地帶。 　　例如：這次考試只得到99分，我的努力全都白費了。 　　＊過度類化 　　把一個獨立事件的結果變成一種分類並套用在各種相似的情境。 　

　例如：我和天蠍座同學A處得不好，所以天蠍座同學B一定也很難相處。 　　＊武斷推論 　　在沒有充分且合理的證據下，就妄自做出結論。 　　例如：老師經過我身邊的時候沒有和我打招呼，所以他一定不喜歡我。 　　＊個人化 　　將所有的責任都歸咎到自己身上，因而感到自責。 　　例如：班際籃球賽輸了，是因為我沒有投進三分球的關係。 　　＊應該與必須 　　對於任何事情都有著「應該……」或「必須……」的想法，無法容忍打破原則。 　　例如：他丟球砸中了我，應該誠心誠意的向我道歉。 　　＊貼標籤 　　用少數的失敗案例定義自己，無法看見其他優點。 　　例如：這次的考試搞砸了，所以我是一個沒用的人。 　　※

本書使用方法 　　1.情境舉例：以學校常發生各種壓力源的場景為例，並提供克服壓力的方法。 　　2.方法說明：詳細解說如何運用合適的方法面對壓力。 　　3.漫畫呈現：藉由漫畫演繹書中主角處理問題的過程，了解採用壓力管理方法的結果。 　　4.重點整理：獅子Heart替大家複習漫畫中發生的情況，並歸納出重點。 　　※「小學生的煩惱」系列： 　　《小學生的煩惱1：控制不住怒氣怎麼辦？》 　　《小學生的煩惱2：如何從低潮重新振作？》 　　《小學生的煩惱3：面對壓力該如何調適？》 　　登場人物 　　優奈 　　大家好，我的個性害羞，興趣是彈鋼琴。雖然和朋友聊天很有趣，但是我更喜歡畫畫和做白日夢，所以十分

需要獨處的時間。 　　龍 　　嗨！我是學校足球社的社員，追著球奔跑可以讓我忘卻所有煩惱。只要是有關運動的事情，問我就對了！ 　　大樹 　　大家好，我不擅長聊天，可是懂得傾聽別人的煩惱。我在新學期加入了科學社，希望將來可以成為對社會有貢獻的人。 　　芽衣 　　嗨！我非常喜歡跳舞，所以加入了舞蹈社。上學最開心的事當然是和朋友聊天嘍！我的個性應該是有點愛管閒事吧！ 　　佑樹 　　大家好，我是大樹的弟弟，非常喜歡打棒球。別人常說我們兄弟倆的個性完全相反呢！ 　　龍的足球社學長 　　嗨！我和龍在同一個社團踢足球喔！ 　　班導師 　　大家好，我是優奈、龍、大樹和芽衣的班導師岡田。 專業推薦

　　王意中／王意中心理治療所所長、臨床心理師 　　王雅涵／諮商心理師、作家 　　陳志恆／諮商心理師、暢銷作家 　　張美蘭（小熊媽）／親職&繪本作家　 　　黃柏嘉／諮商心理師　 　　Tey Cheng／「小學生都看什麼書」FB粉絲專頁版主 　　（依首字筆畫排序） 　　壓力無所不在，而且往往不請自來。面對壓力，我們是否能夠從容應付，端賴於平時管理壓力的能力。大部分的孩子並不明白壓力是什麼，只知道在遇到困難時，心中會產生不好的情緒。然而，壓力並不會憑空消失，倘若沒有妥善處理，反而會使自己在生活、學習、人際上陷入困境。 　　《小學生的煩惱3：面對壓力該如何調適？》的問世，彷彿替孩子開啟認識

壓力的大門，透過活潑的漫畫情境和有條理的專業指導，讓孩子意識到壓力的存在，並且學習用正確的方式獲得抒發。 　　壓力不可能從生活中完全消失，也沒有必要消失。但透過閱讀這本書，我相信每個孩子都能夠與它攜手成為好朋友。──王意中（王意中心理治療所所長、臨床心理師） 　　大人總以為，壓力不會出現在孩子身上，因此常說：「孩子的世界無憂無慮、沒煩沒惱，真令人羨慕！」其實不然！孩子的身心發展尚未成熟，對外在環境的掌握度也不足，面對任何挑戰與變動時，反而會比大人承受更大的壓力，進而引發焦慮、憂鬱、憤怒等負面情緒或脫序行為，甚至造成身體免疫系統功能失調。因此，大人除了要斬除偏見，還必須學會傾聽與陪伴，並引導孩

子運用正確的方法調適壓力。 　　《小學生的煩惱3：面對壓力該如何調適？》正是一本適合學齡階段孩子自行閱讀的良好教材，藉由淺顯易懂的專業解說和生動有趣的漫畫情境，認識壓力的本質與影響，進一步掌握管理壓力的技巧，包括心態轉換、任務切割、尋求協助等，將壓力化為成長的助力，強化心理韌性。──陳志恆（諮商心理師、暢銷作家） 　　看了《小學生的煩惱3：面對壓力該如何調適？》之後，突然讓我想起自己就讀小學時，也經常為了人際關係而煩惱，有時是小女生之間的流言蜚語，有時是同儕之間的惡性競爭，這些壓力對社會經驗豐富的大人來說可能猶如芝麻般的小事，但對涉世未深的孩子而言，卻是一種不知道該如何排解的巨大煩惱。因此，

我非常高興小熊出版了這本書，不僅有方法的引導孩子消除壓力，更進一步將這股力量化為成長的助力。我家老三正就讀小學四年級，最近也開始面臨了不少人際問題，所以我已經將這本設為他的暑期必讀書了！──張美蘭（小熊媽）（親職＆繪本作家） 　　這本書讓我想起以前在球隊時，曾經因為被學長們言語傷害而覺得壓力很大，卻不知道該如何反應的往事。除此之外，書中提到的大部分情況我也都曾在學校遇過，真希望自己在低年級時就讀過這本書！不過，現在我仔細讀完了，也終於學會怎麼調適壓力了！──熊董（小學四年級）  

女性微型創業之多重個案研究

為了解決善於溝通英文的問題，作者吳佳錤 這樣論述：

企業普遍面臨全球化的高度競爭，以及微利時代的經營環境，女性創業已被世界各國肯定是家庭擺脫貧困、提高婦女地位、緩解就業壓力、促進經濟發展與社會進步重要的途徑。台灣的經濟環境由傳統務農為主的經濟型態演變成工商時代的同時，我國女性的創業態度遠高於亞洲已開發國家，在適當的經營環境與社會支持之下，臺灣女性企業家以堅定的軟實力，隨著我國經濟的發展，也在各個事業領域嶄露頭角，對於創業環境的發展可說是功不可沒。然而，女性投入微型創業需要面對許多挑戰，不但資源有限，還經常需要兼顧家庭及事業。因此，本研究旨在針對女性微型創業個案，探討女性投入微型創業的成功因素，利用深度訪談及直接觀察，蒐集三名女性微型創業之個案

資料，包括：創業動機、創業初期的挑戰、事業經營的挑戰、女性創業人格特質、未來的事業規劃等面向，進行資料的歸納及比較，以提供女性投入微型創業之指導方針。本研究發現，不同產業的女性微型創業者的人格特質差異不大，除了個人背景、經濟因素、動機及創業當時的產業環境發展外，女性具備細心、耐心、體貼，以及善於溝通等特質，並善用知識做為創業籌碼，能有效促進創業成功的機會。此外，對於有意創業的女性，建議無論是起步或經營過程，需要培養對環境變化的敏感度，時時體察內部及外部環境條件，以便及時採取行動化解危機。